В новом интервью ЖКХ Ньюс делится опытом Виктория Воденикова, руководитель клиентского сервиса УК «Кварталы Новой Риги». Она рассказывает о построении эффективной команды, работе с обратной связью и создании современной системы обслуживания жителей.

Какие понадобились образование и путь, чтобы оказаться на текущем месте работы?

Знакомство со сферой ЖКХ произошло в 2019 г. в период получения первого высшего юридического образования. Совмещала вечернюю форму обучения и работу помощником юриста. 
Штат компании был небольшой, поэтому в процессе работы удавалось погрузиться не только в юридические аспекты ее деятельности. Началось с помощи бухгалтеру, там узнала особенности начислений и работе с клиентами. Далее начала углубляться в работу CRM-системы и мобильного приложения для клиентов (жителей). При переезде в офис, находящийся на обслуживаемом объекте, стало очевидно, что должность надо менять.

Какие основные задачи и обязанности Вы выполняете в своей роли?

Моей главной задачей является показать клиентам, что мы не “ЖЭК”. Наша команда старается сделать пребывание в наших домах комфортным, показать жителям, что в любой момент они могут обратиться в офис и получить нужные разъяснения или помощь.

Как Вы создаете и развиваете команду, и какие качества Вы считаете важными для сотрудников клиентского сервиса?

Команда управляющей компании, сама по себе формирует восприятие УК и делает взаимодействие с ней удобным. Поэтому важны такие качества, как стрессоустойчивость, умение быстро реагировать на нестандартные ситуации, клиентоориентированность и желание разобраться в сути вопроса, а не просто ответить на него. При подборе сотрудников я обращаю внимание не только на опыт, но и на способность к обучению.

Как Вы мотивируете и обучаете персонал, чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов?

Важно давать сотрудникам инструменты для решения задач: CRM-система, поддержка от коллег и руководства. Есть нематериальная мотивация – вовлечение в развитие сервиса, возможность предлагать идеи и видеть, как они реализуются.

Как Вы собираете и анализируете обратную связь от клиентов? 

Обратную связь собираем из нескольких источников:
1. Отзывы клиентов при выполнении заявок. 
2. Проводим опрос консьержей. Выясняем, с какими вопросами чаще всего к ним обращаются собственники, на что жалуются, какие предложения озвучивают, и в целом анализируем настроение клиентов. 
3. Раз в полгода проводим контроль качества через обзвон клиентов и опросы в мобильном приложении. 

Полученную информацию, как правило, разделяем по направлениям: работа диспетчерской службы, технического персонала, бухгалтерии, клининговой службы.  
По результатам анализа делаем план работ с определением приоритетности выполнения. 
По исполнению работ дополнительно проводится опрос фокус-группы. 

Пожалуйста, опишите процесс рассмотрения отзывов клиентов и оперативного реагирования на них.

У нас предусмотрена стандартная пятибалльная система оценивания с возможностью клиента дополнительно оставить комментарии. 

При получении оценки ниже 4–3 баллов с клиентом связывается сотрудник клиентского центра и выясняет основные причины снижения поставленной оценки. Если по конкретному обращению есть возможность доделать работу или дополнительно проинформировать клиента – заявка возвращается в работу. 

При оценке 1–2 балла по заявке исполнителю назначается задача описать, как прошло оказание услуг. Также проводится опрос клиента, и при необходимости заявка возвращается в работу. 

Как правило, когда при выполнении заявок что-то идёт не по плану, исполнитель сразу оставляет комментарии для контролёра в закрытой для клиента части заявки. 

Как Вы взаимодействуете со смежными подразделениями компании для построения единой системы клиентской поддержки?

Мы взаимодействуем с диспетчерской службой, техническим отделом, бухгалтерией, клинингом, охраной и консьержами.
Используем единую CRM-систему, где фиксируются все заявки, комментарии и статусы. Регулярно проводим встречи и обсуждаем, какие вопросы возникают у клиентов, где есть проблемные точки и как их можно устранить.

Как Вы ведете отчетность по направлению клиентского сервиса и какие метрики считаете наиболее важными?

Отчетность строится на нескольких ключевых показателях:

• Скорость обработки обращений – сколько времени уходит на решение вопросов.
• Доля обращений, решенных с первого раза – показатель эффективности работы.
• Средняя оценка сервиса по отзывам.
• Частота повторных обращений по одной и той же проблеме – важный индикатор системных сбоев.

Также анализируем структуру обращений: какие темы встречаются чаще всего, какие требуют особого внимания.

Как Вы используете данные анализа для улучшения качества обслуживания?

После сбора данных проводим регулярные разборы с командой и смежными подразделениями. Например, если видим, что участились жалобы на клининг, обсуждаем причины и корректируем работу. Если клиенты часто спрашивают о платежах – прорабатываем более понятные уведомления и информирование.

Важно не просто фиксировать проблемы, а устранять их причины.

Что, на Ваш взгляд, необходимо для успешного управления клиентским сервисом и достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов?

Важно, чтобы клиентский сервис не только реагировал на проблемы, но и помогал их предотвращать – анализировал причины обращений, улучшал процессы и внедрял новые решения.

Это интервью опубликовано в рамках серии публикаций «ЖКХ изнутри», которая призвана познакомить читателей с разными профессиями в сфере ЖКХ, показать реальную работу специалистов изнутри, развенчать стереотипы о работе в этой сфере и создать мост понимания между жителями и работниками ЖКХ. Посмотрите список остальных выпусков.

Сообщение ЖКХ изнутри: руководитель клиентского сервиса появились сначала на ЖКХ Ньюс.